南京依维柯周亮:要跟供应链要效益

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销售不创造价值，但购买创造价值。这是一位著名的美国教授的观点。在他看来，离最终产品越远，贡献就越大，如设计、研发、采购等。，销售是最接近产品的，它只实现价值，而如果采购能节约成本，它就能转化为100%的利润。

12月16日，中国物流与采购联合会副会长戴鼎在南京依维柯举行的2009年供应链科学发展与共赢论坛上，一举给出了这个例子。在金融危机的背景下，这一观点颇具启发性。目前市场需求下降，销售不畅，很难通过销售实现产品价值，挖掘供应链潜力无疑更现实。

首先，金融危机席卷全球，中国汽车市场也难以逃脱其影响。目前，很难转移需求。只有从供应开始，这意味着企业应该从内部挖掘潜力，降低成本，并与整个供应链中的合作伙伴密切合作，这样才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

供应链成本占南京依维柯总成本的34%。南京依维柯总经理周亮说。这是比较高的，外国企业的供应链成本只占百分之十以上。一位业内人士评论道。仅仅因为它很高，就意味着空的供应链优化仍然很大，仍然有很多利润需要挖掘，这将反映在成本的持续下降上。

周亮引用了决定产品竞争力的冰山现象:浮在海面上的只是冰山一角，而海底是一个巨大的冰山群。前者是产品在市场上的竞争，而后者是核心竞争力和供应链的竞争。前者是可以模仿的，而最直接的竞争方法是价格战；后者很难模仿，真正的竞争是在海底。

在当前严峻的市场环境下，这种竞争更直接地体现在成本竞争和效益竞争上。

这也可以从南京依维柯的两个供应链研讨会的主题中看出。在年初由南京依维柯举办的供应链管理研讨会上，国际化被频繁提及。南京依维柯的目标是建立一个世界级的商用车企业，这自然得到了国际供应链的支持。

在这次论坛上，会议的主题是合作共赢。与供应商建立更紧密的合作，通过合作实现双赢是度过市场低迷时期的应对策略。

从供应链中要求利益是大势所趋，但不仅仅是要求利益就意味着降低成本。周亮说:我们不是简单地要求供应商降低价格，而是挖掘企业和供应商都没有获得的利润。如果你不挖掘浪费的利润，即使企业要求供应商降价，也很难真正降低价格。

供应链可以分为四个部分:订单管理(销售)、供应管理、采购和物流。单从物流管理的角度来看，国内企业普遍存在许多问题。

南京依维柯执行副总经理桂隆明列举了以下事项:第一，从供应商到原始设备制造商周边仓库以及从供应商到原始设备制造商缓冲区的零件运输绝大部分是供应商自己的责任，企业物资管理部门无法跟踪交货情况；其次，供应商根据零部件的类型和成本，使用不同的包装形式和不同规格的运输车辆，并根据原始设备制造商的需要自行安排零部件的运输，导致物料装载无法调整，车辆利用率低；第三，大部分零件是从仓库中转供应的，只有少数零件是直接供应的，仓库的成本非常高；第四，为了及时供货，一些供应商在车辆厂附近租用了不必要的仓库，增加了成本。

正是近年来上述供应链问题的改善使得南京依维柯的成本明显下降。通过不断优化供应链，成本每年将降低5%，通过叠加和深化效果，将发挥规模效应。周亮说。这种利润并不仅限于南京依维柯，供应商通过供应链优化获得了整车厂的技术支持，从而提高了长期经营管理能力。今年，27家供应商获得了我们的技术支持。周亮说。