麦格纳雷伟泰 零部件企业的发展之路

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在汽车行业，零部件制造商经常扮演受苦受难的形象。由于在产业链中缺乏话语权，汽车制造商会将降价带来的相当大一部分成本压力转移给零部件企业。2008年，汽车销售市场一片混乱，更多的成本压力从汽车制造商转移到零部件企业，它们之间的冲突和博弈变得更加激烈。

零部件企业如何在产业链中获得更多话语权？

作为财富500强公司，麦格纳总部位于加拿大安大略省，是世界上最多元化的汽车系统供应商。在过去的10年里，麦格纳的年平均增长率高达22%。2007年，它成为世界第三大汽车零部件制造商，销售额达261亿美元。那一年，它曾出价47亿美元收购克莱斯勒。

麦格纳的经验在于两个方面:透明的定价，为客户提供足够的成本信息，让客户充分了解麦格纳的降价能力；十字形集成是多样化的，为客户提供从几乎所有汽车零部件的横向供应、纵向设计和开发到汽车销售前的所有阶段的服务，从而提高了竞争门槛。这两种体验的背后是如何与客户建立更密切的关系。

这一经验不仅适用于汽车行业，对其他行业的零部件企业和零售业的供应商也有一定的借鉴意义。

麦格纳中国执行董事雷伟泰介绍了麦格纳在上海的发展经验。

从各种渠道披露的信息来看，国内汽车行业正处于一个非常关键的时刻。麦格纳认为这是一个什么样的州？

雷伟泰:我们不知道总体数字，但我们对客户有一定的了解。我们的两个客户都是国际知名的大型汽车企业，他们在中国的销售额在2008年11月下降了40%，另一个下降了30%。我认为其他企业也是如此。通用汽车、福特和克莱斯勒是北美的主要客户，它们的销售额占我们总业务的近一半。然而，我们正在努力发展其他地区的业务，所以他们的比例正在下降，2007年为48%，比上年低1个百分点，2008年将继续下降。

下游客户业务的萎缩将不可避免地影响麦格纳。雷伟泰表示，如果客户停产或关闭，我们肯定会受到影响，我们会采取节约成本的方法，在特殊时期放慢生产速度，或在必要时停止生产，以减少不必要的差旅费和其他费用。然而，我们可能不会像其他企业那样大规模裁员。我们将减少工作时间和工资，但尽最大努力留住员工。

困难时期不裁员，因为经济困难是暂时的，新员工在情况好转时可能无法立即使用。优秀的员工仍然很难培养。麦格纳对中国汽车市场的长期发展持乐观态度。

汽车市场越来越冷，整车制造商会将成本压力转嫁到零部件企业身上，但零部件制造商总是抱怨空.没有降价这个问题一直存在。麦格纳认为这些问题的主要原因是双方缺乏信任。实证方法首先是透明定价。向客户报价时，我们将与客户分享产品价格信息。在大多数情况下，我们会向客户提供比他们想要的更多更详细的信息。这样，客户也非常清楚我们的成本和降价能力，信任的基础就在那里。将来价格需要调整时，双方都不会互相怀疑。

例如，我们会同意当原材料的波动超过5%时，我们可以重新谈判价格。这样，定价和成本波动被锁定在一起。

同样，当问题真正出现时，与客户合作解决问题非常重要，而不是只关注自己。我们将与客户讨论如何进行技术创新以降低成本。一个好的客户和供应商可以互相体谅，一个好的客户不会强迫你降价到一个合理的范围之外。

目前，在中国汽车产业链中，汽车制造商占据绝对优势，而零部件企业相对薄弱。零部件企业应该摒弃以最低成本从汽车制造商那里获得订单的想法。如果你只有这样一个想法，就很难得到发展空.根据麦格纳的经验，零部件制造商除了生产零部件之外，还必须有更多的业务能力，这样才能获得发言权，获得更多的利润。

除了零件生产，麦格纳还有许多相关业务。就横向零部件业务而言，我们有九个系统，如汽车电子、外部装饰系统、内部装饰系统、底盘和车身、动力和驱动系统、车顶系统、座椅系统、后视镜系统和锁定系统。我们可以生产几乎所有种类的汽车零件。

就垂直业务而言，我们可以为客户提供从委托设计、开发、汽车工程、测试、车辆研发到OEM的服务。可以说，除了不卖汽车，我们什么都能做。

一个优势在于相关业务之间的相互合作，这可以大大提高竞争门槛。如果客户仅仅因为价格而更换供应商，他们将在其他方面遭受巨大损失。

零部件企业很少涉及整车R&D和OEM。对此，雷伟泰解释说:就整车设计而言，目前市场上销售的很多汽车都是麦格纳开发的。例如，宝马3系有许多麦格纳设计，因为它涉及知识产权，所以我们不能多说。目前，中国红旗品牌的一些后续车型也是由麦格纳委托的。

许多模型都是在我们的帮助下设计的，我们也帮助他们生产了它们。在这份名单中，不仅包括梅赛德斯-奔驰E系列、宝马x3、克莱斯勒大切诺基和300c，还包括大众高尔夫以及奥迪、萨博、保时捷、阿斯顿马丁和其他品牌的部分车型。我们甚至在欧洲为阿丽亚娜火箭提供燃料储存技术。

我们的许多原始设备制造商型号属于利基市场，他们建造自己的装配厂不经济。所以我们说，好吧，让我们帮助你设计，让我们帮助你生产。

这样做的目的不仅是为了获得原始设备制造商的利润，也是为了提供除设计以外的延伸服务，以便我们能够更密切地联系客户；其次，在设计和生产模型时，我们也会帮助推荐其他子公司的服务。这样，其他业务部门也可以赚钱。综上所述，我们为客户提供从设计、零部件到贴牌生产的全方位服务。

M&A是麦格纳扩张的重要途径。麦格纳有八个子公司，每个都有自己的分工和独立的权力。例如，从事汽车工程研发和贴牌生产的麦格纳斯太尔(Magna Steyr)、从事后视镜系统零件生产的麦格纳唐纳利(Magna donnelly)和从事汽车顶棚生产的中旅(cts)，都是通过并购加入麦格纳的。我进入麦格纳是因为家族企业被收购了。我们最近在江苏张家港收购了一家从事汽车电子业务的公司。

在进行收购之前，管理层应该考虑清楚三点:第一，如何整合管理层，尤其是如何将被收购公司的固有制度与公司的现行制度整合起来；第二是如何确保当前顾客和消费者继续信任你的品牌；第三，收购后如何盈利和赚钱。非常重要的一点是人员的整合。我们最初的做法是，员工可以自由选择留在道格拉斯和龙马神，或者选择去麦格纳的其他子公司。我就是这样被麦格纳的管理层吸收的。